Texto produzido por Mariano Vale, Coordenador de UX da Track.co.
Em grande parte dos times de Produto, o modelo de roadmap linear — com features e deadlines estipulados até o final do último quarter — ainda é bastante utilizado. Fato é que, para muitos gerentes, esse tipo de roadmap ainda faz sentido. E por quê?
Para o CEO e outros executivos da empresa, o modelo transmite certeza e controle do que está sendo produzido. Mas, na prática, a história é diferente: geralmente, existe um delay nas entregas e, no fim das contas, o roadmap nunca é entregue como planejado. Afinal, a gente sabe que não existem small changes.
Assim, esse escopo tradicional, totalmente focado em outputs, acaba gerando frustração — tanto no time quanto nos clientes. O time acelera para cumprir suas demandas, mas sem saber se o que está sendo entregue tem verdadeiro valor para o consumidor.
Atualmente, no entanto, as product-led organizations têm baseado seus roadmaps em resultados (ou “outcomes”). E hoje, vamos te mostrar que essa pode ser uma excelente maneira de realizar esse processo. Quer saber como?
Neste artigo, vamos te ajudar a definir o que significa valor para seu cliente e, com isso, te mostrar uma solução para fazer um roadmap inovador e eficaz para seu negócio.
Você não sabe responder a essa pergunta? Um dos motivos pode ser que seu time não tem hábito de coletar e analisar feedbacks dos clientes ou que não mede se as funcionalidades e serviços tiveram o impacto desejado.
Primeiramente: se você não está escutando seus consumidores, temos um grande problema aí. Como a sua equipe — ou mesmo a empresa como um todo — vai saber se o que está sendo entregue tem sido funcional e útil para o cliente?
As pessoas estão, efetivamente, usando a nova feature lançada? Pode até ser que essa solução tenha passado em todos os riscos do discovery, mas, mesmo assim, ela deve ser medida — e o feedback coletado. Se não, você dificulta as possibilidades de melhoria e evolução da solução.
Uma coisa é certa: se medirmos o sucesso simplesmente criando produtos ou serviços, corremos risco de inflar nosso produto, frustrar nossos clientes e, consequentemente. acabar perdendo para os concorrentes.
E, finalmente, a resposta para a pergunta inicial é simples: se estamos tornando nossos clientes ou usuários mais bem-sucedidos, estamos gerando valor.
As métricas de impacto nos dão ideia de como a empresa está caminhando para seus objetivos estratégicos. Alguns exemplos comuns desse tipo de métrica são: receita, MRR (Monthly Recurring Revenue), NPS (Net Promoter Score), churn e por aí vai.
As mudanças nos resultados dessas métricas são ocasionadas por alterações no comportamento do cliente. Até aí tudo bem. Mas como vamos saber qual ou quais comportamentos têm maior impacto no nosso NPS ou churn?
Imagine só: a taxa de churn pode mudar por falta de uma funcionalidade específica que sua empresa ainda não possui. Ela pode se alterar, também, porque a usabilidade do produto está muito complexa, ou mesmo por você ter implementado uma nova feature que não existe no mercado — e que seu cliente desconhece.
Cada um desses cenários afeta o comportamento do usuário que, consequentemente, afeta a sua taxa de churn. Então, quando é exigida ao CS a redução da taxa de churn, em qual dessas opções — ou no conjunto enorme de possibilidades — você e sua equipe devem escolher concentrar o tempo e esforços limitados?
É aqui que entra o roadmap — e o time, é claro! — focado em resultados.
“Outcomes are the changes in customer behaviour that affect our business success”.
O roadmap orientado a resultados estabelece uma conexão entre a visão do produto e os problemas que devem ser resolvidos para que a estratégia seja cumprida. Ele vincula os resultados desejados pelo seu público ao impacto pretendido para o negócio. E são essas as alterações mensuráveis no comportamento do cliente e/ou usuário que geram valor comercial.
“We need teams of missionaries, not teams of mercenaries”. (John Doerr)
Quando começamos a falar de resultados, conseguimos separar quando um time é focado em features (outputs) e quando ele é focado em resultados (outcomes).
Segundo Marty Cagan, os times missionários são motivados e têm um profundo entendimento do contexto comercial, além de uma notável empatia pelo cliente. Os times mercenários não sentem empoderamento ou responsabilidade, não demonstram paixão pelo problema a ser resolvido e têm pouco feeling com os usuários e clientes reais.
Veja alguns exemplos de resultados que usamos aqui na Track.
São com esses inputs que vamos montar o nosso roadmap focado em resultados. Mas calma: essa organização é um pouco mais complicada, pois dispensa prever o futuro, saber exatamente como o produto funcionará e o que os clientes farão com ele quando finalmente o usarem.
Então, como fazer um roadmap de produtos em processo de melhoria contínua, aprendizado e agilidade? Aqui na Track.co escolhemos utilizar o Notion.
Abaixo, vamos detalhar cada um dos pontos que precisa estar presente em seu roadmap. Vamos lá?
Aqui, vamos colocar os objetivos centrais e gerais da empresa, como os objetivos anuais e os de longo prazo. Veja:
A ideia aqui é usar o comportamento do cliente como as métricas em key results. Essas metas trimestrais de resultados são o foco de cada equipe, como um esforço para ajudar a alcançar o tema estratégico. Basicamente, é a sua definição de sucesso e sua definição de “done!”.
Essas são as melhores sugestões da equipe sobre como vocês atingirão as metas do trimestre. Quanto mais próximas, maior é a confiança do time para entregar determinado resultado.
Olhando para os quarters futuros, essas hipóteses se tornam menos confiantes, de modo que a equipe gera menos delas — ou seja, os times realmente não têm ideia do que trabalharão.
As equipes aprenderão, nos próximos quarters, o quanto suas ideias funcionaram e quais devem ser suas próximas suposições. As informações do Q3 e Q4 serão completas à medida que o aprendizado do Q1 e Q2 for sintetizado e implementado.
Os tipos de tags que definimos por aqui foram as seguintes:
Como dissemos anteriormente, a confiança indica a segurança na conclusão dos itens, conforme pretendido. Quanto menor a confiança da sua equipe, maior a chance da ocorrência de atrasos.
Para definir a sequência de execução. Geralmente, usa-se alta, média e baixa.
Ajuda o roadmap a comunicar o progresso em direção aos objetivos. Podemos classificar com: em progresso, concluído, planejado, etc.
O progresso não é medido em quantas features foram entregues ou se foram entregues no prazo. No lugar disso, o progresso é medido em quanto mudamos o comportamento do cliente para melhor. Se as soluções entregues não geraram sucesso aos olhos do seu público, é preciso repensá-las e gerar novas ideias.
“Digital product development is not linear. It is iterative”. (Jeff Gothelf)
Lembre-se sempre disso: o roadmap não é imutável. Há muita incerteza e complexidade no desenvolvimento de produtos. E, com isso, em cada reunião de quarter, podem haver mudanças.
Todos os times da empresa têm acesso a esse documento, o que facilita mostrar qual caminho o produto está tomando. Isso é fundamental para que a visão sobre o produto seja transparente e realista em relação aos objetivos e metas e, principalmente, o sucesso.
E aí, como você tem feito os roadmaps de sua empresa? Conte para a gente nos comentários.
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